网店数据化运营第七章 淘宝上单价一元的商品为

网购时代，人们享受着不出家门卖东西的便利，尤其是淘宝平台。淘宝上这种“低成本包邮”是一种成熟的营销方式，其出发点是增加销量，引流。

现在开淘宝的成本太高，主要是获取流量的成本太高，直通车每次点击都是几块。相比之下，这种低成本引流是作为一种营销工具。

扩展数据

淘宝上1元贴商品的几种盈利模式；

1.通过获取金额获利

一般来说，如果订货量大的话，可以和快递谈一下3元一张的票和国家通行证(新疆、西藏等偏远地区除外)。全国快递费用3元，1元的商品价格只有几毛钱。

当然有些地方的快递是可以按月支付的，就是一个月多少固定，一个月多少固定，数量不限，特别是这样的小货。你每天走很多路，算算看起来没什么利润还是可以赚钱的。

2.低价商品的流失

我们看到的很多商品都是1元，点进去基本上就是一个没用的小玩意的价格，然后商品的规格很多，所以销量领先于低价，所以商品的曝光率比较大。一般点进去就是买正常规格的商品，这个便宜价格基本就是引流功能。

3.转售数据信息

有的利用低价产品进行促销，然后将大量的客户信息卖给其他店铺或广告主，让他们利用这些信息进行大规模的广告宣传或打电话。有些商店只是购买用户信息，然后群发消息来帮助他们完成任务和发送东西。

第七章网店数据运营

2003年，伊利公司高居乳制品行业榜首，其营销策略值得研究。

一、伊利的营销策略

1.产品策略

伊利是中国第一家乳制品行业上市公司。2002年通过增发股票筹集了大量资金。伊利集团董事长郑俊怀认为，虽然资本是推动伊利发展的重要因素，但始终关注产品质量是保持伊利惊人发展速度的关键。众所周知，还原奶有很大的利润诱惑，但伊利公司承诺永远不还原奶，为消费者树立了健康可靠的企业形象。

“用全球资源打造中国市场”是伊利多年来的口号。在伊利看来，要在竞争激烈的乳制品市场中生存和发展，关键是控制住链条的两端——一个是奶源，一个是销售。内蒙古具有发展奶业的独特自然资源。但是，资源优势不等于经济优势。牧场、奶牛、加工、市场是一个有机链条。要获得最高的经济优势，我们必须进行转型和整合。

伊利首先用重拳加快奶源建设。从20世纪90年代中期开始，投资2亿多元建设了360个标准化挤奶站，建设了15个奶牛养殖专业区，并向农民发放1.3亿元购牛款，使呼和浩特市奶牛养殖业达到40%的年增长率。伊利开创了“分散饲养、集中挤奶、优质优价、综合服务”的奶源发展新模式，形成了百万奶农相互依赖、同呼吸、同命运的利益共同体，形成了奶站与养殖社区相呼应、规模与效益同步增长的良好格局。

纯牛奶和酸奶在未来一段时间内仍将是市场的主流产品。伊利在面积、人员结构、通路建设等方面优势明显，2003年主流液态奶将有更好的增长空间。海洋生物奶、高镁高钙高维奶等。仍处于构思或建立形象的阶段。所以我们认为，在保证奶源的基础上，首先要认清乳品行业的发展趋势，确认主要方向是常温奶还是鲜牛奶。同时，我们开始开发差异化产品，作为企业新的利润增长点。

2.渠道策略

渠道改革正朝着扁平化方向发展:减少分销环节，降低分销管理的重心。这意味着工厂向零售终端发展直销，建立自己的奶站。伊利目前做不到这一点，因为需要借助经销商的财力和销售网络进一步开拓市场。因此，伊利在分销体系的基础上进行深度分销，即淡化一批，强化二批，建立强大的二批分销体系。通常的运作模式是区域分销系统。

液态奶的主要零售终端是连锁超市、大卖场和社区奶站。超市、大卖场可以为企业带来品牌推广，扩大销售；社区奶站可以锁定客户，提高现金流；就渠道本身而言，社区奶站是企业的专用渠道，客户很少受到竞争产品的干扰，可以保证客户和产品价格的稳定。然而，建立这样的渠道需要很长时间。面对家庭销售直销模式的逐步形成，电话订购、送货上门逐渐成为许多地区的风气。现阶段这种销售方式突出了服务功能，一定程度上提高了瓶装、袋装牛奶的附加值；进一步发展将向客户数据库营销过渡，突出一对一的个性化营销和服务。连锁超市和大卖场是共同的渠道，品牌之间的相互干扰相当严重。客户的品牌选择范围很广，往往会受促销的影响而转品牌。所以往往很难稳定客户，保证正常售价。

因此，伊利公司充分意识到竞争环境已经逐渐降低了牛奶的利润率，不再适合多层次的分销渠道。2003年增加了对终端的投入，包括买断大卖场的堆码位，加大伊利形象店的建设，投入大量的促销人员。2004年继续控制建设大卖场、连锁超市、社区奶品店等零售终端，逐步重视快速应对市场变化的机制建设。

3.促销策略

2004年，伊利的广告重点还是央视。2亿元的广告投入对任何企业来说都是一笔巨大的支出，没有强大的销售收入是花不完的。但相对于新乳业公司蒙牛，其3.2亿元拿下央视标王的做法，在营销上不算保守吗？我们认为，蒙牛的做法凸显了其在乳制品行业大踏步前进的野心，但其决策并不稳定和冲动。可能会随着事件营销的趋势把品牌建设到更高的层次，但是否是以降低市场费用为代价？如果是这样的话，作为一种快速消费品，它只有品牌的名字，却不能给消费者品牌的真实感，结果堪忧。

伊利定位为“心灵的天然牧场”相当成功，给人亲切迷人的感觉，不失活力，贴近消费者，不霸气。天然牧场凸显内蒙古奶源优势，品牌形象通过精神交流得到情感升华。在推广过程中，辅以广告屏强大的视觉冲击力，赢得了消费者的信任，逐步建立了清新健康的品牌形象，为伊利奠定营销神话提供了强大的情感支撑。可以说，伊利成功的品牌定位，使其在市场运作中事半功倍。

二、对伊利公司营销策略的分析与思考

1.形象策划缺乏连续性

2003年，中国本土乳品企业之间竞争激烈，但竞争方式同质化严重，大多停留在战略战术层面。采取的促销方式基本都是降价和买礼物，不间断的进行，乳品行业的竞争到了生死存亡的阶段。这种竞争方式暴露了中国乳制品行业的隐性危机。当价格战到了一定阶段，接近行业成本底线的时候，很多企业就会被淘汰。对于获胜的企业来说，他们实际上并没有赢得真正意义上的胜利。当降价被公众认为是正常的时候，利润已经完全损失了。

经过一年的购物，面对乳业另一方蒙牛的咄咄逼人的攻势，伊利并没有推出令人耳目一新的广告诉求，前期成功为其品牌形象建立了“心灵的天然牧场”。但伊利的营销人员并没有挖掘和深化这份宝贵的财富，反而抛弃了它，把它丢得越来越远。2003年，伊利推出了以呼啦圈牛为代表的系列广告，诉求是“每天都是天然的，伊利是纯牛奶”，并在全国大中城市进行路演，但效果并不理想。归根结底，是缺乏品牌推广的延续性和品牌号召力的闪光点。在营销策略上，伊利也采取了跟进的态度，缺乏主动性和创新性。在蒙牛强势事件的营销下(以“神五”推广其“航天员专用奶”)，伊利似乎毫无准备。2004年，乳制品行业最耀眼的主角可能不是伊利，而是蒙牛。

伊利2004年的广告路线我们并不清楚。建立在感性层面上的“心灵的天然牧场”和建立在理性层面上的“自然的每一天，伊利的纯牛奶”似乎没有什么联系。前者有一种打动人心，引起共鸣的感觉，后者苍白无力，停留在纯粹的口号上，没有让消费者感受到它的实质性内容和支持。我们认为，挖掘和深化前者是打造伊利品牌的途径。伊利提出成为中国乳制品第一品牌，意味着必须保持消费者对乳制品的持久心理期待，即绝对绿色、自然、新鲜、纯净。因此，伊利必须对其经营理念进行定位，为消费者创造一个“精神的天然牧场”，并将这一理念融入产品和企业文化中。

2.主要产品过于单一，缺乏产品线管理

产品线管理战略将从两个方面挑战企业——一是如何建立核心产品线和非核心产品线；二是如何确定不同产品线的战略目标。产品线的管理策略并不局限于产品线本身，还体现了企业的战略思维和素养，因为它涉及到对行业发展的深刻分析和把握，对企业自身资源的正确认识，以及企业在此基础上的战略定位。为了应对第一个挑战，企业必须了解和掌握行业和当地市场的发展趋势，同时充分认识到自己现有的优势和可用的资源，然后确定自己有什么比较优势，容易培养哪些核心竞争力，才能建立自己的核心产品线。为了应对第二个挑战，多产品线企业必须为低、中、高档产品线制定明确的战略目标。这些目标反映了不同产品线在开拓市场中的作用，给企业带来不同的利益。一般来说，低档产品的主要目标是达到一个配送率，而中高档产品的主要目标是提升品牌，为企业创造利润。因此，采用正确的产品线管理策略不仅可以实现产品分销率和利润的双重目标，更重要的是，使企业能够在确定自身比较优势的基础上建立核心竞争力。

3.过度依赖经销商，无法适应渠道未来的发展趋势

1997年以前，伊利采用的是分销商模式，即产品从企业到批次、批次到批次、再到终端的营销模式，当时还处于发展初期，是一种有效、经济、快捷的模式。但随着市场规模的扩大，伊利的发展会受到经销商模式的制约，销量不会上去，效益也没有保障。1997年，伊利将经销商模式改为两头控制(一头是奶源，一头是销售)中间带动(批发渠道)的营销模式。随着现代KA的快速发展，伊利对渠道进行了快速调整:一是对经销商的能力提出了更高的要求，伊利与经销商的关系从依赖发展到相互依赖。2003年，伊利在行业内独领风骚，在地位上也显示出了绝对优势，对经销商的控制已经成为不可否认的事实。所以经销商也承受着不断适应伊利的压力:作为开创者、经销商、策划者、运营者，充当全方位的专业公司。从伊利对经销商的态度来看，这是降低自身运营成本，提高市场运营能力的最佳途径。

但是，面对激烈的竞争环境，经销商的经营风险越来越大，很多经销商一年到头都在努力，没有盈利，甚至亏损。越来越多的企业将分销商转型为分销商，其意义在于制造商承担一切经营风险，保障合作伙伴的既得利益。作为一个经销商，你分发的每件产品都要收取送货费。配送费用虽然低于配送系统下各项目的加价收入，但除车辆外，不需要投入大量人力和冷藏费用，也不存在业务风险，本质上是无风险回报。另一方面，也预示着厂商拥有绝对的市场控制权，但同时也要付出巨大的机构运营费用和人员费用。

目前，伊利不具备独立运营的能力，所以其市场建设也很大程度上依赖于经销商的合作态度和营销能力。把自己的产品交付给别人运营当然不明智，但在现阶段，这是一种需要延续的模式。和零售商打交道，要讲究技巧，时刻提防。

4.对产品差异化和消费者忠诚度的培养不够重视

由于竞争激烈，乳制品行业的促销活动层出不穷，到了恶性竞争的地步，乳制品企业已经习惯于采用长期特价和长期买赠促销的方式进行竞争。大品牌掀起价格战，中小品牌生存空间被挤压，但同时行业利润也遭受巨大损失，这可能是大品牌始料未及的。牛奶消费者的品牌忠诚度高。如果乳制品企业只利用促销来增加销售额，而忽视培养消费者的忠诚度，只会让自己的品牌力越来越弱。疲惫而频繁的促销战术会让消费者习以为常，感受不到品牌带来的好处，更容易失去潜在的优势。

越来越多的乳品企业意识到“差异化抢占市场”的重要性，伊利以“活性乳酸菌”横扫乳品市场，取得了显著成效。每个乳品企业都通过各种方式不断提升品牌价值感和消费者认可度:高钙奶中的天然奶钙、小包装早餐奶、学生强化奶等。各种企业行为说明消费者的需求越来越细致。随着乳制品行业竞争的加剧，产品无疑正在向精细化方向发展。可以说，发现更多的差异，就会获得更多的市场。

5.对营销管理重视不够

作为国有企业，伊利的管理机制有着与生俱来的官僚作风。表现在市场运行中的实际问题没有解决，纠缠在无意义的争论中；制定管理制度和流程，但不关心实施这些制度和流程所需的配套设施是否完整和完整；最了解市场的人是商业人士，他们的策略往往更有效、更有杀伤力，但他们的意见被忽视，所以他们往往对自己的工作不满意。

第七章网店数据运营

当然，这是利益的来源。百度搜索使用国内市场最多的人。同时，相对于其他搜索，百度的准确率最高。因为在大数据时代，我们注重对客户的精准标杆，也就是说后台会根据用户的习惯等等总结用户的需求或者喜好，所以针对推广的人群也更精准。总之从用户数量和标杆客户的准确性来说是最好的 第七章网店数据运营

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