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苏宁电器张:《追随者的智慧》2008年8月14日10:53:29来源:黄俊发，董事会，最近，因为他承诺再次锁定苏宁电器的到期流通股，以显示他对苏宁电器未来发展的长期乐观，张再次成为公众关注的热点。

继大中、永乐等追随者相继被国美淘汰之后，苏宁作为国美唯一的对手，显然有足够的理由让张靳东长期看好。

有人说张是的不幸，因为他遇到了黄光裕。在一向被视为中国家电连锁行业先驱的黄光裕面前，张可能是永远的跟随者。

不过，目前来看，相比和陈晓，张似乎还算幸运。这可能与张的生存智慧有关。

优雅的背后

张靳东的儒雅在整个家电圈都是出了名的，就像黄光裕的霸道为人所熟知一样。

其实黄光裕的霸道，很多业内人士都可以理解。甚至可以说，如果不是因为霸凌，也不可能成就今天的国美和黄光裕。

实际上，黄光裕和他领导下的国美的成长史，就是中国家电连锁行业的一个缩影。入场费也标志着家电连锁与上游品牌厂商蜜月期的正式结束，随之而来的是长期的对抗，这主要体现在上游厂商对家电连锁“罪行”的声讨上。

然而，一个非常奇怪的现象是，在2005年之前，无论谴责多么激烈，上游厂商的谴责焦点总是在黄光裕和他领导下的国美身上，而这种场景很少发生在家电连锁行业的另一个主角张和他领导下的苏宁身上。

苏宁没有入场费吗？

答案是否定的，此时入场费已经成为国美和苏宁双方利润的重要组成部分，缺一不可。

那为什么张灿靳东和苏宁远离这个漩涡呢？

张当然是的性格。

与黄光裕的性格不同，张始终以一个儒雅的知识分子形象出现在公众面前。相比初中辍学的黄光裕作为南师大中文系高材生，张的儒雅似乎不无道理。

然而，在我看来，张是否真的像大家想象的那样优雅，是值得怀疑的。如前所述，家电连锁行业对价格极其敏感。如果不强硬，就不可能在与上游厂商的竞争中主动出击，也不可能获得更低的折扣，当然也不会产生更高的销量。因此，笔者认为，所谓的“优雅”，更多的可能是张为了应对国美的竞争而采用的策略。

张显然也熟练地运用了他的优雅。由于性格平和，苏宁看起来不像国美那么强硬傲慢，所以和供应商的关系相对来说比较平和。

更重要的是，由于上游厂商害怕单靠强硬的国美会更加威胁自己的现有地位，张和苏宁电器成为他们此时对抗国美的重要筹码，以保持家电连锁行业格局的相对稳定。

这显然是张和苏宁电器想要看到的。这样一来，不如国美的苏宁电器就很容易得到上游厂商的折扣和支持，这显然与苏宁现有的实力不相称。

从这个角度来说，苏宁的快速成长也是国美贡献的。

模式争议

纵观苏宁的成长历程，苏宁一直在有意无意地避免与国美的直接对抗。但是随着永乐、大众、国美的相继吞并，家电连锁行业从过去的战国时期突然发展到现在的“美苏争霸”时期——国美与苏宁的直接对抗是必然的。

就国美而言，持续的并购包括增加门店数量，增强国美对家电连锁行业的控制，以及考虑对上游厂商实施更大的话语权。但在我看来，黄光裕更深层次的考虑，在于彻底打破上游厂商支持假想敌与国美竞争的假象，让他们完全服从国美。善于经商的黄光裕显然对上游厂商的心思了如指掌，所以收购了永乐电器、大众电器甚至三联电器，也有收购苏宁电器的豪言壮语。黄光裕甚至曾经笑着说:“这个行业需要尽快统一”。

国美的步步紧逼显然让张感到了压力，尤其是收购大众。

通过收购大众电器，黄光裕将国美推向了更高的位置。此时国美的门店总数已经达到1200多家，而苏宁的门店只有600多家。更重要的是，此举让国美牢牢占据北京、上海等中心消费城市的制高点，成为该地区的绝对领头羊。

肥肉突然被对手抢走，苏宁高层恼羞成怒。然而，经过张一阵激烈的言辞，很快就平静下来。在“不张扬也不懦弱”的前提下，张提出了“家电连锁模式”的理论，既能保全面子，又能缓解与国美的紧张关系。

张认为，企业的成长模式是多种多样的，每个企业都有自己的风格。国美注重并购的“外延增长”模式，苏宁走“内生增长”之路，并表示苏宁更倾向于自己开店，而不是并购扩张。

张的意思很明显，他希望通过与国美的有效分离，舆论不会直接拿苏宁和国美做简单类比。

遗憾的是，张的说辞并没有得到国美的认可。随即，国美副总裁何反击，称国美内外兼修，两条腿走路。

什么时候挑战国美？

尽管苏宁电器在2007年新开了175家门店，同时收购了120家门店，但据张说，“没有一家公司的合并规模超过我们一年内开设的门店。”但面对国美的大规模并购扩张，张依然不慌不忙，不慌不忙，坚持按照“苏宁节奏”跳舞，“应对不断变化”。

张的自信可能更多来自苏宁在强敌包围下的快速成长表现。2007年苏宁主营业务收入达到401.52亿元，同比增长55%，利润总额达到22.4亿元，增长93.42%。“我们的心态很好。”张对说道。

不得不说张是一个很能忍脾气的人。我不得不否认张是一个极其有野心的人。

很多人都记得，在2006年的职工大会上，张用“穿着运动服跑进体育场”的方式，打消了人们对苏宁发展将放缓的担忧。现在，两年后，张将如何消除人们对他的担忧？

“苏宁完全有能力新开200家甚至更多的门店。这几年，我们每年都要维持150家左右的新店，但一定要慎重考虑是否要充分发挥这种能力。”张对充满了信心。

那么，我们想知道的是，在国美对抗中一直被动的苏宁电器，什么时候会松手？

“苏宁认为，2010年家电连锁发展将达到一个节点，国内市场将企稳，新店数量甚至会下降。这对企业来说其实是好事，投资减少后盈利能力会进一步提高。”张没有直接给出答案。“2010年，苏宁将实现全面领先，进入香港市场，实现苏宁国际化的第一次飞跃。”

“我们相信，中国零售业将进入20年快速增长期，到2010年，家电市场规模将达到1万亿元。包括苏宁在内，家电连锁企业的规模在上市公司中还是比较小的，但这个市场很可能诞生在中国的沃尔玛。”中信证券首席经济学家卢哲泉表示。

“届时，中国家电市场将大到足以支撑5-6家全国家电连锁企业。”在张看来，或许苏宁与国美永远不会有亮剑，或许内心并不平静的张正在等待苏宁最终爆发的那一天。苏宁电器清华探讨家电连锁发展模式。2008年3月26日16:35:11来源:中国国家电网3月26日，由中国家电连锁巨头苏宁电器主办的“中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展战略研讨会”在清华大学隆重开幕。包括行业协会、研究机构、投资领域、制造企业在内的各界嘉宾就家电连锁的发展模式和未来趋势进行了热烈的讨论。与会者一致认为，家电连锁的“后规模化”时代已经到来，发展模式将完全差异化，内生增长和延伸增长将成为两种完全不同的发展模式。论坛上，苏宁电器还发布了以“引领行业，树立标杆”为目标的三年战略，为家电连锁未来的发展模式做出了全新的定位。全国近百家媒体、清华师生、苏宁投资人也参加了论坛，见证了家电连锁发展历史转折点的到来。

家电连锁的发展迎来了一个新的历史“转折点”

上世纪末，中国家电连锁行业的发展进入了快速增长时期。中国企业在借鉴欧美日家电连锁企业成功经验的过程中，结合中国国情和行业发展特点，创造了具有中国特色的家电连锁发展模式。经过不到十年的快速发展，中国家电连锁模式已经逐渐显示出从区域到全国、从个体企业到上市公司、从经验管理到科学管理的现代零售连锁的活力，也迅速培育出了几家大型的全国性家电连锁企业。根据现阶段行业发展的特点，嘉宾们也给出了自己的看法。

中国家电协会会长霍认为，家电连锁自原产地城市以来，凭借其快速复制的能力，在全国范围内迅速扩张，已经完成了在全国一二线城市的布局。比如苏宁电器自2005年进入武汉以来，已经完成了全国一流重点城市的布局。目前已进入几乎所有省份市场潜力巨大的150多个地级市，门店650多家。因此，家电连锁企业基本完成了第一阶段的“快速布局”任务。

中国连锁加盟协会会长郭戈平也表示，家电连锁的发展轨迹与国际连锁惯例是一致的，规模化发展路线已经成为家电连锁前十年发展的主旋律。现阶段市场空间大，以规模求效益，行业整体扩张以延伸为主。

三星(中国)投资有限公司大中华区总裁朴根熙认为，以苏宁为代表的中国家电连锁行业，在世界罕见的短时间内，实现了变革中国全国流通体系的巨大变革，也为流通的现代化和高效化做出了巨大贡献。因此，家电连锁行业在中国零售流通中占有很大比重，在中国所有零售流通中占据领先地位。

中信证券首席经济分析师卢哲泉表示，各大家电连锁企业早在2004年就已经完成上市工作，为快速扩张奠定了资金基础。完成快速布局后，下一步能否保持持续稳定的发展模式将是投资者关注的焦点，也是投资者判断企业投资价值的重要依据。

作为家电连锁模式的创始人和领导者，苏宁电器董事长张也做出了判断。对于家电连锁企业的深度发展，早期一直是轻装上阵，以100米的速度跑马拉松。随着企业地域的扩大，网络的增加，销售规模的增加，逐渐出现了人多、地域分散、层次增加的大企业特征。把企业做大是很多企业和企业家的追求，但如何把企业做大做强，持续更久，是包括家电连锁企业在内的国内很多大型零售企业面临的问题。

因此，他进一步断言，基于大规模发展的家电连锁发展模式已经到了一个新的历史转折点，中国家电连锁将进入“后大规模”时代，行业内企业必须开始考虑一种全新的可持续发展模式。

家电连锁模式已经分化

当家电连锁的“十年拐点”理论成为嘉宾们的共识，“家电连锁接下来该怎么走？”“行业的核心竞争力是什么？”一系列面向未来的问题也成为论坛的焦点。其实从全国连锁布局初步完成，特别是行业步入资本市场以来，行业内企业在发展模式上逐渐分化，也得到在场嘉宾的肯定。

中国连锁加盟协会会长郭戈平表示，家电连锁企业通过自主发展和综合并购两种方式崛起，力争做大做强。这背后是完全不同的企业发展观；中信证券首席经济分析师卢哲泉也表示，中国家电连锁行业的盈利模式也呈现出外生增长和内生增长两种不同的主导模式，同时运营重心也表现出对资本运营和产业运营的不同重视。

在分析上述差异化路径时，郭戈平认为，现阶段，在做大做强之间，应该首选做强——做强做大，因为行业内的竞争日益加剧，只有做强才能赢得竞争；而消费者也在不断的分化和分流，只有变强了才能满足需求；另外，成本也在逐年增加，只有变强了才能获得收益。她还提醒，从世界各大连锁企业的发展历史来看，有机增长是主流，在追求大的情况下，全球并购成功率只有34%。主要原因是不同的企业文化(包括观念和行为的差异等。)都很难融合。并购的成功不仅在于有形资产的整合，还在于企业文化等无形资产的整合，这需要大量的成本(时间和财力)

吕哲泉举了“长跑冠军”沃尔玛的例子。沃尔玛长期处于市场第二位，直到1991年才正式超越凯马特。它的成功理念在于核心价值观在公司的实施和在组织中自上而下的实践；重点经营自营折扣店；重视供应链管理，不断追求更高的效率和更低的成本；运营效率更高，所以达到一定规模后，很容易甩开对手。

因此，与会专家一致认为，未来十年家电连锁的重点将集中在塑造企业核心竞争力和行业内综合能力的竞争上。

三星(中国)投资有限公司大中华区总裁朴根熙从制造企业的角度提出，流通的核心是优化管理提高效率，提高销售竞争力，扩大零售额；通过培养和保障优秀人才，创造优秀的企业文化，提高组织的自豪感和活力，进而提高员工的能力和组织力量，通过适当的管理和履行社会责任，努力成为受人尊敬的企业；在家电先进高效流通中发挥主导作用；连锁企业和制造企业的共同目标是通过相互合作、相互依赖、寻求真正的战略合作来寻求共同发展。

清华大学经济管理学院中国零售研究中心副主任李飞教授也认为，规模是稳定核心竞争力的基础，核心竞争力是有效规模的前提。只有这样，零售企业才能实现可持续发展。郭戈平总统认为，可持续发展的企业必须有社会责任感。因此，建议家电连锁企业在节能环保、产品安全、消费者安全、公益事业、消费者教育等方面寻求创新。

苏宁电器董事长张结合个人经历表示，企业的成长模式是多种多样的。企业在决定自己的成长模式时，首先需要确定自己的价值观，要做什么样的企业，要实现什么样的职业。这样的模式不能在企业初创之初就定义，也不能一劳永逸地固定下来。苏宁电器一直致力于打造中国最好的服务品牌和百年老店，同时肩负着优秀企业公民的责任。因此，苏宁选择的“自主发展”的发展模式更具前瞻性，更有持续发展的能力，这也将成为苏宁新三年发展规划的大纲。

苏宁的三年战略为国内企业树立了标杆

作为论坛的重要组成部分，苏宁电器总裁孙伟民也通报了苏宁未来三年的发展战略和工作中心，并交给嘉宾讨论，给出意见和建议。

苏宁电器总裁孙伟民介绍，经过十几年的发展，苏宁在企业管理、后台建设、人才储备、店铺发展等各个领域积累了坚实的基础。苏宁电器有实力引领行业，所以定下了三年内全面引领行业的目标。他进一步强调，这不仅是企业规模发展的目标，更是品牌、网络、规模、效率、管理、后台、服务、工商关系、社会责任等领域的全方位引领。，不断创新模式，引领行业未来发展趋势和方向，成为中国民族商业的标杆。同时，强大的民族商业也将为中国民族制造业的发展提供最大的支持，共同促进经济的快速发展。

他还指出了苏宁在制定三年发展战略前思考的四个核心问题，即防止规模不经济、回归零售本质、促进产业升级和突破发展瓶颈。围绕这四个方向，苏宁也明确了三年的工作重点。

首先，苏宁将始终致力于研究和完善效益三大核心数据，即单位面积产量、人均销售产量和可比门店增长，作为评估苏宁各地区和门店的指标，避免规模不经济的问题。

其次，苏宁将挖掘客户需要的商品，满足客户服务体验，提升企业品牌利润作为专项开发项目，回归零售工作的本质。

第三，苏宁将积极推动上游制造、下游消费者和与之相关的横向合作伙伴的推广，其中制造企业将提升其R&D能力和工艺质量，提高有效规模，降低销售成本；对于消费者来说，他们致力于促进他们对包括个人消费和理性消费在内的消费观念的推广；对于关联伙伴，苏宁希望提升各行业在IT技术、银行支付、物流规划、商业设计等领域的专业能力。

四是苏宁面临的组织效率、制度控制、人才培养、文化凝聚力等发展瓶颈不断改善，以弥补不足。

孙伟民还总结了苏宁未来三年全新的发展模式，包括“增加发展数量和提高质量的均衡发展、前台拓展和后台建设的协调发展、业务运营和资本管理的合理互动、模式转变和组织优化同步发展”四个原则。

因此，苏宁在保持合理的连锁增量的同时，首先注重旗舰店、中心店和社区店的合理比例，通过细分城市分布、店铺密度和店铺间距来控制店铺结构，实现发展数量增加和质量提高的均衡发展。

同时，苏宁将继续现有战略，加强信息管理系统、物流基地平台、客户服务平台、人才培养机制等后台建设。，支持前台连锁开发运营，实现“前台拓展与后台建设的合作”。

至于业务运营与资本运营的关系，苏宁电器将坚持“业务运营第一、资本运营第二”、“自主扩张第一、行业并购第二”的原则，实现二者的理性互动。

最后，关于模式转变和组织优化，苏宁电器将对连锁发展、采购、财务、客服系统采取“规模化发展、专业化管理”的原则，建立统一集中的总部运营平台；对于销售、配送、安装、维护等具体运营和服务，苏宁将采取“集中管理、属地管理”的原则，实现本地化的客户导向；在员工关系方面，苏宁电器将结合“价值与个人利益统一”的原则，通过福利、薪酬、晋升、期权等方式实现对员工的差异化激励，使员工与企业共同发展。

苏宁电器董事长张最后总结，苏宁首创家电连锁第一个十年发展模式。面对新的企业定位和行业环境，苏宁广泛吸收国内外成熟经验，听取各界专家学者的建议和意见，制定了上述发展模式和未来三年的规划，并坚信在这一模式的指导下，苏宁电器将实现“全面引领行业，树立行业标杆”的既定目标。

同时，他还透露，苏宁电器举办此次行业论坛，一方面是为了与公众分享苏宁电器发展的经验总结和最新策略，另一方面也希望能充分吸收各界的真知灼见，为苏宁未来的发展模式提供建议，使其更加务实、客观、准确、具有前瞻性。为此，苏宁电器还与清华大学经济管理学院签订了战略合作协议，委托清华大学经济管理学院和零售研究中心的专家研究企业现在和未来遇到的问题及对策，为企业的发展寻找战略智库。

可以预见，中国家电连锁行业将以此次论坛为契机和里程碑，从“速度战”、“价格战”、“规模战”上升到更高层次的“模式战”，在企业综合能力上展开全面、全新的竞争，为行业发展创造新的标准，对未来十年家电连锁行业整体竞争力的提升和长远发展具有战略意义。

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