应该怎么运营好一个电商园 敏捷供应链的具体特

市场敏感性是指企业要把握和响应实际需求。企业的生产计划应该由市场需求驱动，而不是基于历史销售数据统计分析的需求预测。企业可以通过供应链以最快的速度响应定制客户的需求，整个供应链保持持续的动态，充分满足核心企业响应客户的需求。案例分析戴尔不像其他企业一样保留最终产品的库存，只保留少量组件的库存，如硬盘、内存、键盘等。用户在线配置机器，并通过戴尔的互联网根据自己的需求下订单。收到客户订单后，戴尔的电子商务系统会自动向工厂发出制造订单，向相关供应商发出采购订单。利用信息技术在供应链的上下游环节之间共享数据，形成虚拟供应链。供应链上游的很多企业无法掌握供应链终端用户的实际需求，这些企业只能根据其直接下游客户的订单安排生产计划。所谓“牛鞭效应”是由于供应链从下游向上游转移过程中，终端用户实际需求的扭曲而形成的，即终端用户实际需求的微小变化会导致上游企业订单量的较大变化，敏捷供应链可以有效消除“牛鞭效应”问题。即终端用户实际需求的微小变化，会导致上游企业订单数量的较大变化。案例分析思科公司是一个利用互联网实现虚拟供应链的模型。公司订单90%以上来自互联网，而思科员工的直接订单不超过50%。思科通过公司外网将零部件供应商、分销商和合同制造商连接起来，依次形成虚拟的、及时的供应链。当客户通过思科网站订购典型的思科产品(如路由器)时，订单会触发一系列消息给印刷电路板制造商，同时还会通知分销商提供路由器的一般组件(如电源)。生产路由器机架装配等成品思科合同制造商可以通过登录思科的外部网络并连接到其生产执行系统，提前知道可能订单的类型和数量。流程再造是指合作伙伴之间的合作、买方和供应商之间的合作、联合产品开发、通用系统和信息共享。通过这种流程整合，企业可以更加注重核心竞争力的发展，并将其他活动外包出去。敏捷供应链从扩展的生产概念出发，延伸和延迟企业的生产活动，将上游供应商和下游客户纳入企业的战略规划，从而实现内外资源的优化配置。案例分析很多零售企业，比如沃尔玛，现在都在实施VMI。供应商始终监控其客户(在这种情况下是零售企业)的库存，当库存下降到一定水平时，供应商会自动补足库存。零售企业也会及时向供应商提供销售数据，为供应商决定要覆盖的岗位数量提供决策依据。零售企业在从库存管理业务中解放出来的同时，可以用更多的精力来研究客户的需求，开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。供应链应该是像网络一样连接的合作伙伴的联合体。单个企业不再以单独的形式竞争，而是以供应链网络的形式竞争。最终，那些能够更好地组织、协调和与合作伙伴建立关系的企业将获胜，这样他们的网络就可以为最终用户提供更好、更近和更快的服务。案例分析日本最大的移动电话服务提供商日本电报电话公司于1999年开始提供移动互联网服务“i-mode”。到2002年初，i-mode用户已经超过3000万。根据DoCoMo的调查，大多数用户每天使用i-mode发送电子邮件和浏览互联网。据统计，截至2001年4月，近30%的股票交易是通过i-mode进行的。i-mode的成功与其独特的合作伙伴战略密不可分。NTT DoCoMo作为合作伙伴战略的主要特点是i-mode只专注于其提供信息传递服务的功能，为其上下游企业获取利润和发展空间提供便利，从而迅速扩大i- mode的网络效应。第一，NTT DoCoMo使厂商在通过开放和协议与手机进行通信时，能够轻松生产出与i-mode功能相匹配的手机，提高了i-mode手机的市场影响力和市场占有率，也促进了i-mode手机价格的下降；第二，NTT DoCoMo在开发i-mode协议时，考虑到了与目前网站广泛使用的HTML协议的兼容性，使得为网站开发的内容可以轻松转换成i-mode手机可以阅读的形式，吸引更多用户使用i-mode手机浏览网站。第三，i-mode的收费策略吸引了网站内容提供商为i-mode制作网页和提供服务。在i- mode之前，网络内容提供商应向用户本人收取信息费，而i-mode则代表NTT DoCoMo审计的i-mode内容提供商向用户收取信息费，保证了内容提供商的收入。最后，i-mode的定价策略也促使用户长期在线。以前移动通信是按使用时间收费的，而引入i-mode是根据数据传输量来计算成本的，这样用户就可以长时间在线，不用担心支付高昂的通信费用。任何一种战略的成功都取决于它能否获得超越竞争对手的竞争优势。美国著名战略家波特认为，竞争优势来源于企业可以比竞争对手提供给客户更多的价值，或者以比竞争对手更低的价格向客户提供同样的效用，或者以同样的价格提供更多的效用。基于波特的定义，我们可以将竞争优势描述为公司在任何维度或特征上的不对称或差异，使公司能够比竞争对手更好地为客户服务，从而创造更好的客户价值。波特的理论已经被实践证明是有效的。网络经济时代，虽然企业面临的竞争环境发生了变化，市场需求的不确定性增加，知识更新的速度加快，但企业必须遵循的最基本的竞争原则并没有改变。要想成功，他们必须获得差异化的竞争优势。敏捷供应链是一个全新的概念，它将突破传统的管理思想，从以下几个方面给企业带来全新的竞争优势，使企业在未来的经济生活中再次展示自己的辉煌。在敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术的支持下，敏捷供应链解决了流水线生产模式下难以解决的单一品种问题，实现了多产品小批量的个性化生产，从而满足了客户的个性化需求，最大限度地拓展了市场。首先是敏捷制造技术的突破。计算机辅助设计(CAD)、企业资源计划(ERP)和精益生产技术(JIT)是敏捷供应链的主要核心技术。没有敏捷制造技术，敏捷供应链的思想就变成了没有具体内容的空壳；第二，动态组织结构形成虚拟组织。动态联盟要求所有企业以更加主动和默契的方式进行合作，充分利用供应链中所有企业的资源，使整个供应链保持良好的组织灵活性和快速的市场需求响应速度。敏捷供应链突破了传统组织的实体界限。在信息技术的支持下，核心企业根据每个订单将几个相互关联的制造商组成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移进行重组和动态演化，以随时适应市场环境的变化。三是柔性管理技术。敏捷供应链的理念摒弃了简单的“胡萝卜加大棒”的刚性管理，强调打破传统的严格分工和职能重组，让每一个员工或团队都获得独立处理问题的能力，通过整合各个专业人员的智慧，获得团队的最佳决策。成本是影响企业利润的最基本、最关键的因素。降低成本是企业管理的永恒主题，也是企业供应链管理的根本任务，是降低成本、增加企业利润的有效手段。成本管理是一项复杂的系统工程，涉及企业生产经营的全过程和各个环节。只有在全方位的供应链管理平台上建立成本管理，注重企业活动的全过程、全方位的系统管理和控制，才能取得良好的效果。敏捷供应链通过流程再造，在上下游企业之间形成利益一致、信息共享的关系，通过敏捷化转型提高效率、降低成本。第一，通过整个供应链的合作和协调，可以产生拉动式的需求和供应，可以加快物流速度，同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。第二，由于供应链中的每个企业都是合作关系而不是竞争关系，避免了不必要的恶性竞争，降低了企业之间的交易成本，从而降低了整个供应链的成本。

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