教学培训网店名称 请问网络推广和网路销售有什

网络推广与网络销售相结合，称为网络营销体系。简而言之，促销就是宣传和广告作为开拓市场的手段。营销和推广分开解释可能更容易理解。营销一般是业务员的责任，而推广一般是技术专业部门的责任，比如网站建设、平台优化、关键词点击推广、付费推广、平面推广、隐性推广、网络推广、品牌推广等等。所以可以用花钱(推广)赚钱(销售)来形容。不知道这样能不能解答你的疑惑。 教学培训网店名称

女生平时思维缜密，想象力丰富，非常适合学习动画设计、UI设计、室内设计、平面设计、环境艺术设计等计算机设计行业。这些专业就业前景也很好，都是0基础。对学历没有要求 营销过程中的需求变异放大现象，俗称“牛鞭效应”。是营销中常见的高风险现象。它是卖方和供应商在需求预测修正、订单数量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应对环境变化等方面博弈的结果，增加了供应商生产、供应、库存管理和营销的不稳定性。企业可以从六个方面避免或化解需求放大变动的影响:订单分类管理；加强仓储管理，合理分担库存责任；缩短交货期，实施外包服务；避免短缺条件下的博弈行为；参考历史数据，适当减少纠正，分批发送；提前付款的期限。牛鞭效应是营销活动中常见的高风险现象，它直接加剧了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱了制造商的计划和营销管理秩序，导致生产、供应和营销的混乱。解决牛鞭效应问题是企业正常营销管理和良好客户服务的必要前提。编辑本段原因P&G公司(p&g)在研究“纸尿裤”的市场需求时，发现该产品的零售量相当稳定，波动不大。但是，在向她调查配送中心的订货情况时，我惊讶地发现波动性明显增大。配送中心表示，他们是根据卖家的合计需求来订购她的。经过进一步研究，她发现零售商往往根据历史销售额和实际销售额的预测来确定一个客观的订单数量。然而，为了确保订单数量及时可用，并能适应客户需求增量的变化，他们通常会扩大预测订单数量和来自批发商的订单。批发商将在汇总零售商相同考虑的基础上扩大订单数量后，从销售中心下订单。这样，虽然客户需求没有大的波动，但零售商和批发商的订单扩大后，订单量也逐步扩大。在和其供应商如3M公司调查订货情况时，她也惊讶地发现订货变化越大，供应链上游越多，订货偏差越大。这就是营销活动中需求变异放大的现象，俗称“牛鞭效应”。牛鞭效应是营销活动中常见的现象，因为当供应链中的各级供应商只根据来自其邻近的下级卖方的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链向上游走，从而产生逐级放大的现象。当他们到达最原始的供应商(如产品的总销售商或制造商)时，他们获得的需求信息与实际消费市场中的客户需求信息偏差较大，需求变异系数高于分销商和零售商。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往会保持比其下游需求更高的库存水平来应对卖方订单的不确定性，从而人为增加供应链中上游供应商的生产、供应、库存管理和营销风险，甚至导致生产、供应和营销的混乱。牛鞭效应产生的主要原因有六个，即需求预测修正、订单数量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应对环境变化。需求预测修正是指当供应链成员利用其直接下游订货数据作为市场需求信息和依据时，会发生需求放大。举个例子，在营销活动中，如果零售商的历史月最大销量是1000件，但是下个月是重大节日，为了保证持续的销售，他会在月最大销量的基础上加A%，于是他就向上级批发商(1+A%)下了1000件的订单。批发商将这一地区的预计销售量(假设)总结为12，000件。为了满足零售商的需求，他加了B%，于是他向厂家(1+B%)下了1.2万件的订单。为了保证批发商对商品的需求，厂家知道有夸大的成分，但不知道具体情况，所以至少要按(1+b %)12000块投产，为了安全，考虑到损坏和漏单，他一层一层的增加订单量，造成“牛鞭效应”。在供应链中，每个企业都会与其上游订货。一般情况下，卖方不会向上级供应商下一次订单，而是在考虑一个周期内的库存和运输成本或汇总一定金额后，向供应商下订单。卖方为了减少订货频率，降低成本，避免缺货风险，往往按照最优经济规模订货。同时，频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商往往会要求卖方在一定的数量或期限内订货。此时，卖方往往为了尽快或足额拿到货物，或者是在紧急情况下，人为增加订单数量，所以订货策略导致了“牛鞭效应”。价格波动是由一些促销手段或经济环境的突然变化引起的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供应短缺、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。这一因素使得许多零售商和销售人员提前购买的订单多于实际需求，因为如果库存成本小于因价格折扣而获得的收益，销售人员就愿意提前购买更多的订单，这样订单就不能真正反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。当需求大于供给时，理性的决策是根据订单数量分配现有的供给。比如总供应量只有订单量的40%，合理的分配方式是按订单量的40%供货。这时候卖方为了获得更大份额的配给，必然会故意夸大其订单需求。当需求降温时，订单突然消失。短缺博弈导致的这种需求信息的扭曲最终导致了“牛鞭效应”。库存责任的不平衡加剧了订货需求的扩大。在营销操作中，通常的做法是供应商先配送货物，然后在卖方完成销售后结算。这种制度的结果是，在卖方(批发商、零售商)结算之前，供应商需要根据卖方的订单数量将货物运输到卖方指定的地点，卖方不承担处理货物的费用；当货物损坏或供过于求时，供应商要承担换货、退货等相关损失，因此库存责任自然转移到供应商身上，从而使卖方处于有利地位。同时，当卖方资金周转不顺利时，由于有大量存货可以作为资产，卖方会利用这些存货与其他供应商进行易货，或者无视供应商的价格规定，低价出货，加速资金的回笼，从而缓解资金周转的困境；而且卖方对大量库存的掌握也可以作为与供应商讨价还价的筹码。因此，卖家普遍倾向于增加订单数量并采取主动，这必然会导致“牛鞭效应”。应对环境变化带来的不确定性也是订购需求扩大和加剧的现实原因。自然环境、人文环境、政策环境、社会环境的变化都会增强市场的不确定性。卖方应对这些不确定性的最重要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性的增加，库存也会发生变化。当不确定性的预测被人为宣布或形成普遍认识时，为了维持安全库存应对这些不确定性，卖方会增加订单，将不确定性风险转移给供应商，这也将导致“牛鞭效应”。从供应商的角度来看，“牛鞭效应”是供应链各级卖家(总经销商、批发商、零售商)进行风险转移和投机的结果，会导致生产无序、库存增加、成本增加、准入受阻、市场混乱、风险增加。因此，适当的解决方案可以避免风险，降低成本，提高效率。企业可以从以下六个方面进行综合管理。1.订单分级管理从供应商的角度来看，并不是所有的卖家(批发商和零售商)都有相同的地位和作用。根据帕累托定律，他们有的是一般卖家，有的是重要卖家，有的是重点卖家，重点卖家的比例在20%左右，但都达到了80%的销量。因此，供应商应按照一定的标准对供应商进行分类，将不同的供应商划分为不同的等级，并对其订单实施分层管理，如对一般供应商进行满意度管理，对重要供应商的订单进行全面管理，对关键供应商的订单进行完善管理，通过控制关键供应商和重要供应商来降低突变概率；当货源不足时，可以优先保证重点卖家的订单；供应商也可以通过分级管理策略，适时淘汰不合格的供应商，维护供应商的统一和渠道管理的规范化。该方法在一些优秀企业得到了很好的应用，效果明显。例如，3M公司为其关键客户提供完善的订购服务。为了提高服务质量，保证重点客户，3M公司实施了一项名为“白金俱乐部”的服务措施。3M公司对白金俱乐部会员实施了各种事故保护措施，使其在主要供应场所缺货时，能够获得所需的库存，完成白金客户的订单。这些保护措施包括从二级存储位置转移库存，并在3M公司的其他仓库设施中搜索全球库存。一旦这些紧急措施到位，优质运输服务将用于立即安排直接交付。即使在特殊情况下，3M公司也会借售出的商品供应“白金”客户。这样做的目的是保证在任何情况下都能为重点客户提供完善的订购服务，增强卖家信心，营造良好的市场氛围，减少订购需求的放大。2.加强仓储管理，合理分担库存责任

避免在供应链中人为处理相关数据的一种方法是让上游企业获取其下游企业的真实需求信息，使上下游企业都可以根据相同的原始数据制定供需计划。比如IBM、惠普、苹果等公司明确要求分销商反馈零售商中心仓库的产品发货情况。虽然这些数据没有零售商销售点的数据全面，但总比货物发出后丢失信息要好。利用电子数据交换系统(EDI)等现代信息技术也是解决牛鞭效应的重要途径。例如，戴尔通过电话和传真形成了一个高效的信息网络，可以在订单生成时传输到戴尔信息中心。信息中心将订单分解为子任务，通过互联网和企业间信息网络分发给区域中心。各区域中心根据DELL电子订单进行组装，并按照时间表准时发货(一般不超过48小时)，使订货、制造、供货一站完成，有效防止牛鞭效应。联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变化扩大的一种先进方法。在供应商管理库存的环境下，供应商的大量库存不需要预付款，不会增加资金周转的压力。相反，大库存也会起到融资和提高资本回报率的作用。即使是大库存也能起到制约供应商的作用。因此，它大大加剧了订购需求，使供应商的风险异常增加。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，它纠正了这一点，平衡了供应商和卖方的权利和责任。它在供应商和卖方之间建立了合理的库存成本、运输成本和竞争性库存损失的分担机制，将供应商的全部责任转化为每个卖方的部分责任，使双方分担成本和风险、收益，有利于形成成本、风险和收益的平衡，从而有效抑制“牛鞭效应”的产生和加剧。3.缩短提前期和外包服务一般来说，提前期越短，订单数量越准确。因此，鼓励缩短提前期是打破牛鞭效应的好办法。根据沃尔玛的调查，如果提前26周购买商品，需求预测误差为40%，如果提前16周购买商品，需求预测误差为20%，如果在销售季节开始时购买商品，需求预测误差为10%。并且通过现代信息系统的应用，可以及时获得销售信息和物流信息。同时，可以通过多频次、小批量联合配送的方式实现实际需求订购，进一步降低需求预测的误差。使用外包服务，比如第三方物流，也可以缩短交货期，实现小订单的规模化运作，让卖家不需要一次下同一个供应商的大订单。虽然这将增加额外的处理和管理成本，但只要节省的成本大于额外成本，这种方法就值得应用。4.避免缺货情况下的博弈行为

当面临货源短缺时，供应商可以根据客户以往的销售记录而不是订货数量来限制供货，以防止卖方为了获得更多的货源而夸大订货数量。通用汽车这样做已经很久了，现在很多大公司，比如惠普，都开始采用这种方法。当供应短缺时，卖方对供应商的供应情况缺乏了解，博弈程度容易激化。与厂商分享关于供货能力和库存状态的信息，可以减轻厂商的后顾之忧，在一定程度上防止他们参与游戏。然而，分享这些信息并不能完全解决问题。如果供应商帮助卖方在销售旺季之前提前订购，他们可以更好地设计生产能力，安排生产计划以满足产品需求，从而减少“牛鞭效应”的机会。5.参考历史数据，进行适当的还原和修正，分批发送给供应商。根据历史数据和当前环境分析，应适当减少订单数量。同时，为了保证需求，供应商可以采用联合库存、联合运输的方式进行多批次发送，从而在不增加成本的情况下保证订单的满意度。6.提前付款期限，按照付款比例安排物流配送，是消除虚假高订单量的好办法，因为这种方式只以初始订单号为参考，具体供货与付款挂钩，保证了订货和配送的双循环管理。提前支付期的具体方法是将会计期间分为几个期间，每个期间结束时支付一次(如果一个月分为三个期间或四个期间，每个期间为10天或7天)；期末前多少天，主动收钱的会给予价格优惠等。，这将有利于该计划的推广。教学培训网店名称

从头开始。想着破退，只能往前冲。青春的岁月总是不由自主的。我分析了这个地方，开始选择做什么。研究了几天，也咨询过做得好的买家，说要因地制宜，看看别的地方有什么没有的，在本地很难买到。我的城市叫昆明，春城。自然，云南的特产成了首选。云南的特产主要有文山三七(一种药材)，昭通天马普洱茶。云南是一个少数民族比较多的省份，当然也有一些民族饰品之类的。因为三七天麻的供应不是很方便，我去了云南最大的茶叶批发市场找货源。找了10多家供应商，拍了照片上架，开始推广，渐渐有客户来问。第一单是按批发价给他的，当时很刺激。毕竟从买方角色变成了卖方第一单。