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如何在内陆城市郑州创造8000万元的销售成功？李宁的答案是:一个简历一般的年轻经理和她的金牌团队。张静在这个行业正如火如荼地进行着。作为郑州一东体育用品销售有限公司(以下简称郑州一东)的总经理，其母公司李宁有限公司(2331.HK)的内部销售数据显示，在过去的一年里，她带领了大约200名团队成员，销售了37万件商品，她直接管理的十家直营店的出货量高达8000万元。考虑到李宁去年总销售收入66.9亿元，这个数字是惊人的。中国最大的体育用品制造商张静是当之无愧的超级卖家。她的同龄人羡慕地说，如果她选择跳槽到其他公司，她的年收入肯定会比现在高很多。

张值得关注。加入李宁5年后，2007年出任郑州一东总经理，门店效率比(营业额与盈利率之比)提高47%。一年后，奇迹再次发生。存储效率比提高了76%。今年一季度，这个数字同比增长了51%。在公司和同行眼中，张已经成了一个化石为金的人。在任职之初，位于郑州市中心的李宁店月销售额仅为5万元，但张静将其提高到了60万元。“她什么都能做。”李宁首席运营官郭建新对她赞不绝口。

但是，如果你看看张的专业简历，你会发现他的经历并不起眼。她不是知名商学院的模范生。她在大学主修金融。毕业后，她在郑州一家不知名的本地公司做会计，2002年加入李宁。人们的好奇在于，一般的区域经理是如何打败耐克、阿迪达斯等跨国竞争对手，从而创造出这样的销售奇迹的。

人类的秘密

"零售业的核心秘密是团队的专业性和稳定性."张静告诉《全球企业家》。在张静领导的团队中，大多数都是在李宁工作了五年多的老员工。这些人能够灵敏的预测市场，并且保持着一种常人无法比拟的偏好:找到产品或者店铺销售缓慢的关键障碍，然后一举突破。

也许你可以从张静在订餐会上略显神秘的行为中窥见一斑。李宁公司每年举办四次订单展销会，大多数销售人员可能会把它当成时装秀。通常参与的经销商阵容是:男老板，男老板的老婆，一个店长。张静怡至少有9人，包括产品总监、零售总监、展示专员、培训专员、店长、物流配送、营销等零售环节。有时候还得带几个初出茅庐的导购员。"你必须大胆地表达你的意见，否则下次就不允许你来了。"张辉“威胁”了这些导购员。

张把九个人分成三组。在为期三天的点餐会上，大家都处于危险之中，举着各种表格，大多与上市期、颜色、尺寸、价格、推广资源、面料、布局、工艺、功能等十个维度密切相关，然后就面料和颜色与设计师面对面交流。“不要带着情绪购买，我们不想有太多的库存。而且你要记住:没有利润，就不好玩。”张用祝福的语气对说道。

张静知道她赢得利润的王牌是什么:人。你很难想象年轻的零售主管丽贝卡是如何培养对产品和市场的敏锐直觉的。在为期三天的交易会上，王的任务是从店面的近3000件商品中挑选大约三分之一进行直销，这是一个非同寻常的选择时刻，因为挑选的商品数量直接决定了一年的销售额。

在一场眼花缭乱的时装表演后，王不得不在货架上埋头苦干三天。她在一个健身系列的露背连衣裙的大尺寸上画了一个大十字——这意味着这个产品不会得到大订单。

“很胖的人穿露背的衣服吗？没有。”丽贝卡向《全球企业家》解释道。另外，她基本上放弃了大批量购买大黄和大紫衣的计划，选择的颜色几乎都是蓝、黑、白。什么颜色最终会进入销售区？-所有那些奇怪的颜色。为什么会这样？“当地的消费水平还没有达到只买一条黑裤子的黄外套的水平，消费者总想买一件能搭配各种变化的衣服。所以黑裤子可能是最好卖的。”丽贝卡说。这个预判的由来是什么？过去几年的销售分析数据和经验。

产品总监石建堂是处理这些销售数据的专家。在李宁工作的五年时间里，他从一个服装行业的门外汉磨练成了一个彻头彻尾的行业专家。“只要是我主要的款式和订货量，基本上和实际销售没有太大区别。”史自豪地告诉《环球企业家》。他最依赖的数据来自李宁一个叫“EPOS”的信息系统，其实就是一个零售便携系统。李宁已经把这个系统辐射到县城市场，里面的数据每天都会更新一次。这种日常分析的关键指标主要包括以下几个方面:价格、新产品净销售率、零售指标完成率、库存销售比、库存周转率等。数据之所以有影响力，其中一个原因是它不仅可以预测什么产品会畅销，还可以预测购物习惯会发生怎样的变化。

赵红梅是商店装潢的专家。装修的各种细节中，什么材料最让赵感到头疼？灯。李宁要求店内所有灯具必须一致，任何时候出现色差或无亮度都必须更换。由于不同地方的电源电压不同，灯可能会变黄或变蓝。“你很难做到团结，但只要有问题，就一定要更换。”赵红梅解释道。衣板壁上还有一个用于插入物品的支撑杆，经常使用可能会弯曲变形，需要勤加保养。

于是，赵得了个外号:“赵饰”。事实上，赵对装修了如指掌，有100多项指标用于项目评估，需要很高的工作技能和强度才能完成，有时连都头疼。

装修后需要添置家具和调配人员，这是零售总监丽贝卡的工作。她的日常职责之一是带领两名店铺巡逻主管每周走访40多家店铺，并与每位店铺经理保持密切的私人关系。双方经常提到的话题包括销售是否缓慢或短缺、是否有基础设施需要维护、如何展示新产品、店员的培训过程以及物流是否足以支持他们。在她看来，逛商店是最快的工作方式，甚至比信息系统还要快。店内存在的所有问题——监管零售运营的所有标准，包括产品展示、VI、员工培训等。，不能呈现在电脑面前。

对于零售店的店员来说，最忙的时候是促销季，比如五一、十一、中秋节等节假日。到时候每个店都要重新陈列，陈列专员陈会忙得不可开交。她需要统计每个店铺的陈列数量、大小、陈列类别。对于零售业来说，最常见的趋势可能是促销的常态化。这是在李宁工作了8年的陈的经历。

激活方法

李宁建设路店，位于郑州西郊，位置偏僻，周边消费能力不高。其年营业额长期在10万元以下。张静起初对这家商店没有信心。在她看来，这家商店商品销售缓慢的原因相当复杂。然而，一个生来就是导购的实习店长，很快就实现了销售业绩翻番的奇迹。受此启发，张对辖区内每一家此类“死店”的销售额增长变化原因做了专门分析:是商品、消费者还是员工导致营业额波动？最后，只有一个结论:你能否最大限度地激励人。

张没有亲自上阵，也没有构思新的广告或口号，而是做了她最擅长的事情:找到人才，调动他们，然后让他们自己做事。她派了一些在其他大商场表现突出的最底层员工去尝试管理这些有问题的店铺。结果点燃了所有基层员工的管理热情。

这也是变相的激励。为了观察这些晋升，她不会在一年内轻易调动。至于考核指标的设定，她更关心的是单店的盈利能力，而不是销量，并据此支付工资。

张打开自己的办公室，随意查了一下进来聊天的员工，希望能发现问题。她想发出一个信号，每个人都有机会展示自己，分享公司的最新信息，了解管理层。在领导的公司里，人事经理可能是压力最大的人——每个月，他都会提心吊胆地向张汇报员工离职的详细情况。首先是招聘存活率，就是用最合适的标准招聘最合适的员工。其次，每个员工离职的原因和个人详细情况。张认为，这些信息为她提供了新鲜的分析材料:企业是否存在管理风险？待遇没有竞争力吗？还是企业文化有问题？如果一个月有几个人离开同一个店，跟经理的领导有很大关系。张还保持着每月查看每个员工工资收入的习惯。她认为可以发现以下问题:比如薪酬过高背后可能是单店销售人员太少，销量是否饱和，人力的增加是否能直接带来更高的销量，店长的销售目标是否应该提高等。

“从这些数字中，你总能发现很多相关的问题。这是一种逆向思维。”张静说。她有一个专门的数据整理团队来帮助处理她分配的各种研究项目。

公司业绩的增长可能来自于任何层次的任何员工——张对此深信不疑。为此，她非常重视招聘。一个营业员的招聘至少经过了两轮筛选，首先是亲和力、气质、表情、沟通能力，然后是零售部门的模拟考核，比如充当消费者来考察其适应性。之后有三天的实战考察期。这些员工会被专门分配到专营店或旗舰店等更细分的渠道。此外，还有性别比例。这种人力资源的细分不是来自李宁总部的要求，而是来自张静的经验。她也会在意每个店长和副店长的性格搭配。

至于如何发掘他们的优势，张静愿意采取一些随机和不寻常的方式。她习惯在一些商务会议后向参与的员工提问，比如每个人花五到十分钟做“如果我是店长”之类的演讲。张非常重视这些非正式的表演机会——通过演讲者的表演发现潜在的人才。

“当你需要人的时候，这些人就成了你的后备军。”张解释道。在她看来，这些基层人员承担着一个公司最基本的任务:销售，销售带来利润。“让我骄傲的是，他们做得很漂亮。”张越

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