电商代运营 零售企业多元化扩张时有哪些领域是

随着市场竞争的日益激烈，零售企业本已微薄的利润率受到竞争对手日益增多和外资企业涌入的挤压。比如“刷卡事件”，在全国范围内蔓延了几个月，引起轩然大波，虽然专家认为很大程度上是市场化业务对垄断银行的挑战，但也凸显了国内零售企业的低盈利性——1%的刷卡率已经成为利润日益疲软的业务无法承受的负担。这个困扰中国本土零售企业的无处不在的问题，不容小觑。如果在未来的发展中得不到妥善解决，后果将不可估量。

国内有实力的连锁企业已经充分认识到这些问题的重要性。为了在激烈的竞争中占据一席之地而不被淘汰，2004年，许多零售企业开始实施多元化经营战略，以实现更大的发展。

“多元化是零售企业未来发展的趋势，”北京工商大学经济学院教授洪涛在接受记者采访时说。

多元化发展已经成为主流

成为中国最大家电连锁企业的国美今年大放异彩。6月底，国美电器副总裁张志明在京宣布，公司将全面进军数字产品专卖店。国美今年将在全国开设200家数字连锁店，未来五年将开设1000家专业数字连锁店，这最终将使国美的数字产品销售额占国内总销售额的20%以上，成为中国最大的数字和通信连锁零售商。

河南软科院管理营销中心首席顾问窦认为，这是国美利用品牌进一步控制销售终端的又一步，可能是国美多元化的第一步。

事实上，国美早就开始从家电零售转向其他领域。4月，国美宣布将斥资5亿元在全国范围内开设5000家音像店，并宣称占据全国视频零售市场的20%至30%。国美被中国鹏润在香港上市后，实际经营范围已经涉及到房地产、金融、证券等领域，电器零售除外。

一直专注于仅在湖南二级市场经营连锁超市的BBK，今年也开始大举进军时尚百货，业务业态从“单一超市”同步转变为“超市百货”，实现战略转型。6月12日，投资4000多万元的BBK百货第一家门店株洲国安店开业。董事长王天表示，BBK百货明年的销售额将超过10亿元，BBK百货将在三年内像BBK超市一样遍布湖南。此外，BBK还将涉足商业地产。

深圳人人乐首家进入百货店的门店将于年底在深圳南山开业。此外，人人乐在Xi安和惠州的百货商店的选址已经确定，计划在明年1月和5月开业，未来每年还会开一两家百货商店。

同时，苏宁电器和之前专注于家电连锁经营的国美一样，也将于年内在南京山西路商业区银河国际广场开设一个4万平米的高端购物中心。到目前为止，除了电链，苏宁还有多种业态，包括制造业、汽车等很多行业。

事实上，在这些企业出现之前，王府井百货、华润万家等很多实力雄厚的连锁企业，也是通过与外资企业合作或自主扩张，涉足主业之外的其他领域。但今年，零售企业试图以多元化发展战略加快自身扩张，脚步更加紧迫，投资也更大。多元化已经成为零售企业寻求更大发展的主流趋势。

希望多元化能赢得更多利润

业内分析师认为，国美之所以要大举进攻数字领域，与传统家电行业利润下滑、市场容量饱和趋势有关。国美高管也明确表示，国美想要寻求更大的发展，达到更高的水平，仅靠目前低利润的家电零售是很难发展的，因为需要找到新的利润增长点。国美的定位正在从传统的家电店向经营消费电子的连锁店转变，数字市场的潜力和数字产品的高利润正符合国美寻求更大发展的战略目标。

BBK董事长王天表示，BBK超市经过多年的发展，已经成为一个相对成熟的企业，必须寻求新的突破。他认为，进入时尚百货店将为BBK的发展注入更多活力。他并不否认他进入百货公司的格式是因为“百货公司做得很好，利润比超市高得多”。

“我觉得现在不管资源、团队、经验，都有可能开一家独立的百货公司。”人人乐商务集团总裁何金铭如是说。1999年以来，人人音乐尝试了超市加百货的模式，给它带来了可观的利润。所以仁乐不仅投资近6000万在深圳南山区开了第一家崇尚百货，还专门成立了一家崇尚百货，方便以后把百货做大。虽然何说，百货公司的起源只是为了满足消费者对时尚的追求，但追求更多的利润和更大的发展可能是主要原因。

苏宁高管透露，苏宁进入百货店业务不仅是基于集团的发展壮大，也是基于“求生存”的战略考虑。

业内人士指出，虽然近年来中国连锁企业发展迅速，实力和规模有所增强，但与国外零售巨头相比，本土企业在各方面仍处于劣势。今年12月11日，中国零售业将全面对外开放，实力雄厚的外资零售企业将加大抢占中国市场的力度。因此，中国零售企业多元化是非常必要的。一方面这样可以让他们更全面的发展。如果发展得好，可以给企业带来更多的利润；另一方面，也会为他们添加芯片，让他们在与国外零售巨头的竞争中竞争甚至取胜。

多样性是好是坏？

专家认为，企业的多元化有利于企业风险的多元化，避免企业在经营环境的突然变化中发生大灾难。

窦认为，企业采取的多元化战略比不相关的多元化投资风险小得多，这也是中国企业目前采取多元化战略的主要原因。由于参与多元化经营的企业均为国内知名零售企业，具有相当的实力，自身的品牌影响力和资金优势，包括目前全国销售网络等各种资源，在发展初期大大降低了市场风险。此外，多元化发展可以使企业在各种业务之间保持一定程度的统一，产生战略协同，从而实现比实施单一战略更大、更稳定的绩效，产生多元化发展中的“1+1 > 2”效应，将战略协同转化为竞争优势。

但是如何有效地将战略协同转化为竞争优势呢？专家认为，企业在进行多元化经营时应注意两个方面:一是市场协调。因为当多元化企业的不同产品面对促销方式相似的消费者时，企业会表现出与市场相关的战略协同，这通常可以降低销售渠道和市场开发的成本。此外，市场协作还可以为企业带来更多的机会，将销售技巧、广告技巧、商标和企业信誉从一个企业移植到另一个企业，使企业更容易以低成本进入新的商业市场。第二，管理协调。管理协作是指一个企业在一个业务中的管理知识可以转移到另一个业务中。管理合作是多元化成功的重要因素。一些企业在这方面探索了有益的经验，如海尔通过“文化注入”的方式将先进的管理理念和经验传递给被并购企业。

但麦肯锡提供的一组数据显示，专业化经营的回报率远远好于多元化经营。麦肯锡通过对412家企业样本的分析，将其分为专业化经营(67%的经营收入来自一家机构)、适度多元化经营(至少67%的经营收入来自两家机构)和多元化经营(不到67%的经营收入来自两家机构)。结果如下:专业管理模式下，TRS(股东回报率)为22%；适度多元化经营模式，TRS 18%；多元化经营模式，TRS16%。

据此，有专家对企业的多元化战略提出质疑，认为多元化会分散企业的精力，增加企业有限资源的配置难度。目前，我国零售企业盈利能力低并不是因为企业只专注于单一业态的发展，这涉及到管理、制度、资金等诸多问题。多元化不是“良方”。除此之外，新业态、新领域都有新的竞争对手，对企业各方面的要求也会更高。如果单个企业不能取得良好的利润，没有科学的规划和论证，企业就会大规模进入新的业务，不仅在发展上有新的突破，而且最终可能得不偿失。专家提醒，零售企业的核心问题应该是如何提高盈利能力。

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